E’ pratica abbastanza frequente che immediatamente dopo la nomina di un nuovo Capo Azienda, si assista all’avvicendamento dei primi riporti che ad esso rispondono.
Con tempi e modalità diverse, la stessa azione di ricambio manageriale la si osserva anche in strutture organizzative di rango inferiore al vertice.

Cambia il Capo e cambiano i collaboratori.

Dove e’ finito il vecchio adagio che richiedeva al nuovo Capo di “fare il fuoco con la legna a disposizione”?

“ Non puoi risolvere un problema con lo stesso tipo di pensiero che hai usato per crearlo”; torneremo su questa frase, a me molto cara che molti attribuiscono ad Einstein e che tuttavia, non chiarisce totalmente i termini della questione.

La sostituzione, programmata, dei collaboratori è un vezzo? È l’attitudine a favorire gli amici o peggio, è una pratica clientelare?

Il più delle volte è un passo, fondamentale, per il futuro successo dell’Azienda.

Spesso, durante la mia vita professionale, mi è stato chiesto di assumere la responsabilità di unità organizzative già operative e quindi, molte volte, ho affrontato il tema. Alcune volte ho effettuato avvicendamenti altre no. Perché?

La risposta che mi sono dato è l’esigenza, più o meno marcata, di allineamento.

Attenzione, allineamento non significa pensiero uniforme e bassa creatività, anzi. Più e’ auspicabilmente alto il tasso di competenza e di creatività, con cui il gruppo di comando guida le operazioni di Business, più il tema dell’allineamento emerge.

Andiamo con ordine delineando due scenari che lasciano immutata, in entrambi, l’esigenza dell’allineamento ma impongono diverse velocità di esecuzione delle azioni di conferma/sostituzione: l’Azienda, la Funzione o il semplice team, sta funzionando o no nel momento della sostituzione del Capo?

Torneremo a questa discriminante, importantissima, tra qualche riga; ora concentriamoci sull’esigenza di allineamento.

Affrontiamo, per risolverlo velocemente, almeno in questo post, il tema della competenza. Non c’è ragione di mettere in dubbio che ogni collaboratore sia in possesso delle competenze distintive necessarie a svolgere il ruolo che, precedentemente, era stato a lui affidato. Laddove dovesse emergere una carenza di competenza tecnica specifica o in quelle che vengono definite le soft skills, è evidente che saremmo di fronte all’esigenza di un obbligatorio avvicendamento.

Dato quindi per assodato che il gruppo ha prodotto e sta producendo i risultati attesi e che le persone, con ruoli manageriali, hanno competenza, sia tecnica sia di ruolo, proseguiamo nell’analisi.

Diversamente dalla matematica che almeno per molti tipi di problemi prevede un numero di soluzioni finito, nella vita aziendale, la soluzione ad un problema, fosse pure quello di continuare a fare ottimi risultati, prevede più possibili soluzioni. Ad ogni soluzione che raggiunge l’obiettivo di Business fissato, si accompagnano, però, alcune problematiche, ritenute di rango inferiore al raggiungimento dell’obiettivo stesso.

Ogni decisore, sia esso l’Amministratore Delegato o sia il Capo di una piccola unità organizzativa, assume delle scelte sulla base di uno scenario di rischio/opportunità che, nel dettaglio tecnico, e’ meglio conosciuto da qualche suo collaboratore, più operativo o semplicemente direttamente coinvolto nello scenario che ha prodotto l’esigenza di assumere la scelta in questione.
Il travaso, completo, delle informazioni di scenario richiederebbe molto tempo e presenterebbe, in alcuni dettagli, l’esigenza di competenze operative di tipo specialistico difficilmente presenti, con un  livello adeguato, nel decisore. Per comprendere il punto in questione prendiamo, ad esempio,  il processo decisionale legato alla eventuale  promozione di un’azione legale contro terzi. Certamente, prima di prendere la decisone, si acquisisce il parere di un legale ma difficilmente saremmo in grado di valutare, in modo critico ed in punto di stretto diritto, le ragioni sottese al parere legale; valutando così esattamente il rischio/opportunità associato alla decisione.

Qui inizia ad intravedersi, un po’ meglio, una delle ragioni dell’esigenza di allineamento.

Il Generale Stanley McChrystal è stato, per molti anni formatore e poi comandante di unità di élite dell’esercito americano. Dopo le sue dimissioni dall’esercito, avvenute in seguito ad una polemica contro l’amministrazione Obama, e’ ora consulente su tematiche di leadership e durante una conferenza, alla domanda di come avesse fatto, durante il suo impiego operativo, a far eseguire ai suoi uomini i propri ordini, Chrystal ha affermato che in scenari in costante e velocissimo mutamento, i suoi uomini dovevano, autonomamente, assumere le decisioni che avrebbe assunto lui laddove presente e con lo stesso grado di dettaglio delle informazioni in possesso dei suoi subalterni.
L’allineamento con i suoi uomini era tale che essi, in ogni situazione, sapevano cosa, lui, avrebbe ordinato e si comportavano di conseguenza. Se volete approfondire trovate molti approfondimenti nel sito http://www.mcchrystalgroup.com

Ulderico Cappucci affermava che l’Azienda deve valutare la qualità dell’Output fornito dal dipendente, sia esso l’Amministratore Delegato o l’addetto ad un tornio.
Nel termine “qualità “ c’è tutto. C’è il raggiungimento dell’obiettivo di Business ma c’è anche la modalità con la quale l’obiettivo è stato raggiunto e quindi anche le scorie, la dimensione dei problemi, di importanza inferiore che si sono prodotti a causa dell’azione adottata.

L’etica, l’insieme di norme e valori, con la quale facciamo il nostro lavoro è il substrato sul quale si collocano le azioni e le decisioni del Manager. Condividere norme e valori, con un collaboratore, significa che a parità di informazioni, il rischio/opportunità, di una decisione verrà valutato in modo non molto dissimile; favorendo quindi i processi di condivisione, necessari a sostenere la motivazione ma anche, semplicemente, ad aumentare la velocità di risposta agli stimoli provenienti dal mercato o da uno scenario di guerra. L’allineamento del Generale McChrystal.

Ci sono ambiti ove l’etica d’impresa è strettamente legata al concetto di sostenibilità, pensiamo alle Aziende che lavorano con la Pubblica Amministrazione, altri nei quali l’etica è strettamente legata alla capacità e al piacere di lavorare insieme. Un gruppo sociale funziona se i valori del gruppo sono i valori del singolo e un capo e i suoi collaboratori, in una struttura organizzativa aziendale, hanno molte delle caratteristiche del gruppo sociale.

Riprendiamo, ora, due aspetti che abbiamo lasciato in sospeso: i risultati di Business e la costruzione dell’allineamento.

Partiamo dal secondo. Un gruppo di comando, per funzionare al meglio, ha bisogno di allenare i propri meccanismi di sintesi e comunicazione. Fortunatamente, I Navy Seals trascorrono molto più tempo ad allenare, in situazioni simulate, i propri meccanismi di interazione rispetto al tempo nel quale agiscono. Ogni membro del gruppo, chiamato a presidiare, in termini aziendali, lo specialista di un’attività, deve armonizzare il prodotto del suo campo di responsabilità con il contributo degli altri e complessivamente, raggiungere gli obiettivi di Business definiti. Lavoro che richiede affiatamento e fiducia. Due sostantivi che si fortificano con il tempo e con l’iterazione continua.
Quindi, in presenza di risultati positivi, la regola generale di darsi un po’ di tempo, per lavorare sul gruppo e sui singoli, al fine facilitare i meccanismi di allineamento è certamente un percorso consigliabile.
Diverso è ovviamente il caso in cui, l’Azienda o la Funzione, presentino risultati di Business negativi.
In questo caso, tornando all’aforismo di Einstein citato in premessa, “Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle allo stesso modo. La crisi è la miglior cosa che possa accadere a persone e paesi perché è proprio la crisi a portare il progresso”
In presenza di risultati negativi il cambiamento è necessario e dovrebbe essere adottato nel tempo più breve possibile.
Ovviamente, dovendo operare un cambiamento esso dovrebbe essere operato tenendo presente quanto ho cercato di evidenziare.

Come per i teatri di guerra che determinano, per i Navy Seals, la ricerca di alcune caratteristiche psico-fisiche; anche la fase di mercato che le Aziende sono chiamate ad affrontare, l’Industria 4.0, impone alcune caratteristiche nelle persone che rivestono ruoli manageriali.

Innovazione, creatività, collaborazione; sono le tre attitudine chiave da ricercare.
Devono avere competenze distintive; quelle competenze che attraverso l’organizzazione, arrivano e sono misurabili sul cliente e che quindi creano una differenziazione rispetto ai competitors.

Devono avere valori coerenti con il gruppo di comando, nel quale dovranno collaborare e devono essere dotati di forte leadership e capacità di motivazione dei collaboratori.

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