Non vi e’ alcun dubbio circa il fatto che la trasformazione digitale che caratterizza l’Industria 4.0, sia un percorso, complesso e costoso che richiede il coinvolgimento attivo di tutte le risorse aziendali. Risorse economiche ma anche e soprattutto umane.

Come ho cercato di argomentare in uno specifico post ( http://www.lorenzoferrante.it/2017/12/11/la-trasformazione-digitale-richiede-leadership/ ) i tre fattori critici del percorso di trasformazione sono: il momento, l’ampiezza e soprattutto le persone.

La guida delle persone e la capacità di influenzare i loro comportamenti farà quindi la differenza nella qualità della trasformazione digitale dell’Azienda e nella sua capacità di sfruttare le opportunità offerte dall’attuale scenario.

I consulenti di Leadership hanno ritenuto che la particolarità dell’attuale momento richieda di emendare l’acronimo descrittivo VUCA ( Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità), originato per descrivere scenari militari ed importato, per molti anni, in ambiti di organizzazione aziendale, nel più attuale TUNA ( Turbolenza, Incertezza, Novità ed Ambiguità). Per farvene un’idea più strutturata fatevi un giro sul sito della “Oxford University Executive Education Program”.

La domanda di fondo cui cercheremo di dare una risposta in questo post è : dato lo scenario attuale, come possiamo ingaggiare, le nostre persone, nella realizzazione di un progetto complesso come quello di trasformare, completamente, l’Azienda?

Iniziamo con il porre l’attenzione sul termine “ingaggiare”. Se avessi scritto, questo post, qualche anno fa avrei usato l’espressione “motivare”; nel corso degli anni i consulenti di leadership e Management hanno proposto modelli prima basati sulla motivazione, poi sull’empowerment ed infine sull’engagement.

A mio modo di pensare non esistono, nella pratica quotidiana di Management, grandi differenze; il tema era e resta quello di fare in modo che i collaboratori siano responsabili del risultato piuttosto che della semplice operatività.

Forse, parlando di “ingaggio” e quindi del coinvolgimento che un determinato progetto suscita in tutti gli attori coinvolti, è più semplice, per il Management, definire e poi misurare, indici concreti che ne diano una dimensione qualitativa; rispetto al criterio della motivazione e quindi a ciò che in termini psicologici, concorre alla determinazione dei comportamenti degli attori stessi.

Dopo molti anni di conduzione di gruppi, la mia personale opinione è che l’esercizio quotidiano della leadership, in gruppi fortemente orientati al risultato, ha un obiettivo primario : la fiducia.

Quindi, per ottenere l’ingaggio delle persone in scenari turbolenti ed ambigui, è necessario che nel Team vi sia fiducia reciproca.

Tuttavia, nel percorso di crescita del Team, vi sono diversi tipi o gradi di fiducia e per ogni tipo, vi è una diversa esigenza di “vicinanza”, tra coloro che devono condividere quel particolare livello di fiducia.
Nei livelli più bassi vi sono la fiducia per convenienza e quella per competenza; per questi tipi di fiducia non è necessaria una elevata conoscenza tra le persone.
Al salire della fiducia, verso i livelli più alti, quelli che e’ necessario attivare laddove si voglia ottenere un elevato ingaggio delle persone, la conoscenza e l’affinità di valori deve essere quasi totale. Non a caso il livello più alto della fiducia è definito livello di identificazione.

Se vogliamo l’ingaggio delle persone, Il leader deve quindi lavorare non già per determinare un clima di semplice fiducia nel team ma per creare un livello di fiducia che tenda all’identificazione.

Ma le organizzazioni aziendali il più delle volte sono stratificate e quindi è spesso difficile, per il leader, agire direttamente sulle singole persone che tra l’altro presentano differenti livelli qualitativi. Oltre all’allineamento di vertice, di cui ho già scritto in un post, ( http://www.lorenzoferrante.it/2017/12/10/allineamento-di-vertice/  ), il leader dovrà quindi assicurarsi che i suoi collaboratori abbiano specifiche ed allenate competenze nell’ascolto, nel coinvolgimento e nell’esercizio del feed-back.

A mio parere: ascolto attivo, coinvolgimento e feed-back sono i tre momenti fondamentali per costruire un team di successo in uno scenario complesso come quello richiesto dalla trasformazione digitale e più in generale, dall’Industria 4.0.

Direi che sulla differenza tra ascoltare ed il semplice sentire, sul web, si può trovare una quantità di materiale impressionante, non tutto però di buona qualità. A me è piaciuto molto il libro : Arte di ascoltare e mondi possibili. Come si esce dalle cornici di cui siamo parte, di Marinella Sclavi; se avete tempo leggetelo può essere molto utile.

Anche sulle tecniche e le frequenze ottimali del feed-back, vi rimando all’enorme quantità di materiale recuperabile con semplicità.

Al coinvolgimento e soprattutto al coinvolgimento delle risorse meno predisposte all’ingaggio, dedicheremo qualche altra riflessione.

Tra le principali caratteristiche della trasformazione digitale e dell’Industria 4.0 ci sono la capacità di includere e l’obiettivo di coinvolgere.

Includiamo, nei processi produttivi, esperienze di contatto dei nostri clienti e contiamo ed orientiamo molte decisioni aziendali sulla base del numero dei Like. Spesso, i nostri collaboratori, hanno conoscenze di dettaglio più ampie delle nostre ed idee innovative che non possiamo non valorizzare. Il problema è a loro resistenza al cambiamento che limita fortemente il coinvolgimento.

Come fare a far si che noi stessi prima e poi i nostri collaboratori reagiscano in maniera veloce e produttiva ai cambiamenti necessari?

Sul tema della resistenza al cambiamento ho letto molti lavori; tra questi, uno di quelli che ho trovato più interessante, è quello elaborato da Robert Kegan, uno psicologo americano specializzato nell’apprendimento e nello sviluppo professionale degli adulti :

Con Lisa Lahey ha scritto un libro, intitolato “Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Leadership for the Common Good)”.

Io l’ho trovato solo in inglese ma si legge benissimo e su YouTube, per capire meglio il lavoro di ricerca vi consiglio il video della coautrice del libro Lisa Lahey ( https://www.youtube.com/watch?v=FFYnVmGu9ZI  ) .

In estrema sintesi lo studio, effettuato sul cambiamento dei regimi di vita di un gruppo di cardiopatici ai quali i medici avevano detto “cambia o muori”, ha dimostrato che anche quando c’è in gioco la propria sopravvivenza solo una piccola percentuale di essi cambia.

Perché questo succede?

Secondo la ricerca, le credenze individuali e gli atteggiamenti mentali collettivi delle organizzazioni, interagiscono per creare una potente “immunità” che protegge le persone dal cambiamento.

Secondo gli autori, complessità mentale degli adulti può essere sintetizzata in tre diversi sistemi o livelli:

  • la mente socializzante: quella che consente di definire i propri obiettivi ed essere fedeli ai gruppi con i quali ci identifichiamo.
  • la mente autoreferenziata: quella che analizzando gli ambienti sociali, passati, consente di giudicare ed agire e che invia messaggi che hanno una probabilità di creare dei vantaggi per se stesso.
  • la auto trasformazione mentale: quella che è capace di riflettere sui propri limiti e creare le condizioni per modificarli.

 

Questi livelli interpretano il mondo in tre differenti modi e ciascun livello di complessità, successivo, può utilizzare la complessità del livello precedente come risorsa addizionale per essere maggiormente in grado di affrontare le sfide di adattamento.

Il modello propone un cambiamento di prospettiva :

  • Una formulazione adattiva del problema : come il problema si scontra con i limiti della complessità mentale di un individuo.
  • Una soluzione adattiva : come gli individui si devono adattare.

A livello individuale, il modello per il superamento degli ostacoli al cambiamento, richiede un percorso suddiviso in tre step:

Step 1 Identificare una serie di obiettivi personali di cambiamento (essere più ricettivo ai cambiamenti, essere più flessibili nelle risposte, etc..)

Step 2 Identificare i comportamenti che frenano il raggiungimento degli obiettivi personali (dare risposte secche alle proposte di nuove idee, non fare domande aperte o non essere veramente interessati alle opinioni altrui, etc..)

Step 3 Identificare le priorità concorrenti che determinano i comportamenti che frenano il raggiungimento degli obiettivi personali ( preferire le cose fatte a modo mio, sentirsi orgoglioso della genesi dell’idea, considerarsi il solutore ad ogni problema).

Sul web potrete facilmente trovare molte testimonianze di applicazione positiva del modello di Kegan-Lahey.

A me, oltre alla consapevolezza della complessità mentale, è restata la necessità di cambiamento della prospettiva. Un cambiamento che può essere sintetizzato da due frasi guida:

da “cosa ti succede se non cambi ?” (muori) a “cosa ti succede se cambi ?” (vivi)

da “ perché no ?” (ostruzione al cambiamento, mancato ingaggio) a “quando si ?” (accettazione del cambiamento, ingaggio).

 

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