In termini manageriali, la trasformazione digitale, all’interno delle Imprese è, soprattutto, un esercizio di leadership.

Come abbiamo visto in precedenti articoli,  i due ambiti nei quali, la trasformazione digitale deve adeguare l’Azienda ad un modificato contesto competitivo sono : l’integrazione con il cliente e la rivisitazione, in chiave digitale, di tutti i processi produttivi dell’Azienda.

La trasformazione digitale, seppur necessaria per la sopravvivenza dell’impresa, è quindi un percorso difficile e costoso; non solo in termini strettamente economici.

Abbandonare il confort dei nostri, rodati ed apparentemente efficienti processi produttivi, richiede la disponibilità a rimettere in discussione il modo nel quale abbiamo fatto impresa sino ad oggi ma richiede, soprattutto, la capacità di guidare, coinvolgere e motivare, le persone che compongono l’azienda allargata, verso una nuova visione di impresa.

Momento, Ampiezza e Persone sono le tre aree che impongono che la decisione di affrontare la trasformazione digitale dell’impresa sia un poderoso esercizio di leadership.

 

Il Momento.

In termini di creazione di valore, attitudine primaria per ogni leader, focalizzare le nostre azioni sul domani è molto meno utile rispetto ad azioni che produrranno effetti dopodomani.

Dopodomani ci sarà la quinta rivoluzione industriale, ove le macchine e l’uomo saranno integrati; a quel tempo, nessuna Impresa con struttura e processi che ieri definivamo tradizionali, sarà ancora presente sul mercato.

L’Industria 4.0 e tutto quello che ne consegue in termini di Aziende, mercati e Clienti ha già  completamente cambiato l’universo economico. Come ho già avuto modo di illustrare in altri post, non esiste via di mezzo o l’Impresa cambia, trasformandosi ed adeguandosi al nuovo scenario oppure è condannata ad un rapidissimo declino ed alla scomparsa. 

Abbiamo già accennato che la trasformazione digitale è costosa, non solo in termini economici, ma certamente anche in termini economici. E’ quindi preferibile che essa sia affrontata quando, l’Azienda, è in una fase, del suo ciclo di vita, ove sia possibile dedicare, al progetto, un budget coerente con l’impegno che ci si accinge ad affrontare. Il Leader impone la necessità di rimettere tutto in gioco, abbandonando la confortevole tecnica del miglioramento continuo, tipica dei segnali analogici ed affrontando un rischioso progetto che determinerà un gradino di miglioramento, tipico dei segnali digitali che passano da A a B istantaneamente.

Appare evidente che la decisione che il leader deve prendere è tra un rischio operativo e un rischio strategico. Affrontare un progetto complesso che rischia di avere impatti sulla capacità di sviluppare utili, oggi, oppure acquisire un vantaggio competitivo strategico nei mercati, spesso non totalmente noti, di domani. Questa importante decisione compete solo al leader dell’Impresa. 

 

Ampiezza.

 Come detto in premessa la trasformazione digitale, caratteristica dell’industria 4.0, non può limitarsi alla ridefinizione di qualche processo oggi e qualche altro processo domani. Questo modo di affrontare il tema produrrebbe solo i rischi operativi, senza raggiungere i vantaggi strategici.

Ovviamente la ridefinizione di tutti i processi, in chiave 4.0, non è un progetto che può essere realizzato in qualche mese ma richiede tempi coerenti con la profondità della trasformazione da compiere. Trasformazione che non può incidere nella capacità di generare utili dell’impresa soggetta alla trasformazione.

Un orizzonte temporale coerente è quello di un piano industriale di tipo biennale; all’interno del quale indirizzare, in modo sequenziale: infrastrutture ed applicazioni IT, organizzazione aziendale, touch-Point cliente, processi interni e filiera produttiva.

Il progetto avrà, come obiettivo, il miglioramento di specifici indicatori di business (Fatturato e Margini) ai quali verranno agganciati, temporanei, indicatori di processo. La predisposizione di tali indici di business e l’ampiezza dei miglioramenti che dovranno generarsi devono essere alla base del progetto di trasformazione.

Come ho già avuto modo di argomentare, in altri post, l’azienda connessa è un’azienda che comunica e comunicando, raggiunge l’obiettivo di vendere il suo prodotto/servizio e generare utili.

Una buonissima Offerta, mal comunicata, non avrà speranza; così come una cattiva comunicazione danneggia, il Brand, in modo difficilmente recuperabile da parte dell’Offerta.

 Touch-Point, Brand Strategy, CRM, Analitycs, Offerta, ERP, Risorse fisiche, economiche ed umane.

Ripensare tutto, in chiave di comunicazione non generalista ma disegnata sui propri clienti o sul target dei clienti che si vogliono raggiungere; più facile a dirsi che a farsi. 

 Fattore importantissimo, per il buon esito della trasformazione, è che tutto deve essere molto chiaro e definito sin dalla fase progettuale per poter rendere compatibile la fase di trasformazione con la continuità di risultati di breve periodo. 

Il Leader dovrà governare la nave in un mare in tempesta. In ogni momento nasceranno detrattori o Manager, spaventati dalla complessità che chiederanno modifiche e dilatazione del tempo di Go-Live. 

Minimizzare il numero degli inevitabili aggiustamenti di rotta, durante il percorso, può essere un buon requisito di progetto così come dovranno essere definiti i degradi ammissibili, dei KPI storici, durante l’implementazione del progetto.

L’esercizio più duro per il Leader ?

Tenere la barra dritta sugli obiettivi di business da raggiungere oggi e costringere il rispetto della durata delle varie fasi del progetto di trasformazione verso gli obiettivi di business di domani.

 

Persone.

La trasformazione digitale si realizza grazie alla tecnologia ma chi la mette in atto sono le persone.

 La Commissione Parlamentare di inchiesta, sul livello di digitalizzazione e innovazione della Pubblica Amministrazione, nella sua relazione conclusiva di Novembre 2017, evidenzia che mancano le persone in grado di realizzare la digitalizzazione e la mancanza di competenze interne impedisce di progettare correttamente le soluzioni necessarie.

Nel rapporto del Ministero dello Sviluppo Economico, relativo ai risultati 2017 del Piano Nazionale Impresa 4.0, viene analizzata la necessità di colmare il gap di competenze digitali dell’insieme formato dagli occupati e dai disoccupati. Di tale insieme complessivo il 29% ha bisogno di colmare un alto gap di competenze e il 36% ha deve colmare un gap di competenze di livello medio.

Come ho scritto, la trasformazione digitale richiede la mobilitazione di molti tipi di risorse; seppur in presenza di capitali sufficienti a perseguire il progetto, la mancanza di competenze o la motivazione può determinare l’insuccesso.

Come certamente molti di noi hanno provato, esiste, nel ciclo di vita di un’impresa, una fase magica ove si genera uno spontaneo clima di collaborazione tra le persone e ci si sente pionieri in una sorta di avventura.

Una fase, nella quale, lo spirito di identificazione dei dipendenti nel progetto di impresa è totale.  Questa fase è lo start-up.

 La trasformazione digitale ha l’obiettivo di creare, dalle vecchie ceneri, un’Azienda nuova. Un nuovo start-up.

Quindi, come per tutte le start-up, è necessaria una leadership condivisa che lavori sull’allineamento totale rispetto al progetto e sull’ingaggio delle persone che genera motivazione.

Si dovrà creare un team multisciplinare che comprenda tutte le funzioni aziendali e le si dovrà far aiutare da un facilitatore, meglio se esterno all’organizzazione che avrà due essenziali obiettivi: evitare che il team di progetto approcci il nuovo mondo con le tecniche e gli strumenti del passato e garantire il processo di trasformazione.

L’onere di garantire, all’Imprenditore o al Vertice aziendale, l’allineamento del processo di trasformazione digitale, rispetto agli  obiettivi di business fissati, va invece lasciato in capo al Team interno.

Si dovranno favorire, soprattutto nella fase progettuale, tutte le forme di collaborazione creativa dei dipendenti con l’obiettivo di valorizzarne le idee. Ogni dipendente può dire, del proprio lavoro e degli impatti che tale lavoro determina sui clienti,  molto di più di quanto, un consulente esterno, potrà mai apprendere con interviste e la lettura dei manuali operativi.

 Implementare, in modo integrato, tutto ciò che fa felice il cliente è un buon modo di sintetizzare il perché la trasformazione digitale è necessaria.

 

La Funzione Risorse Umane dovrà aver preparato il primo nucleo, dedicato al progetto, selezionando la popolazione aziendale in base ad attitudini di collaborazione, problem solving e competenze specifiche tipiche del nuovo paradigma digitale. Al Team dovranno essere assegnati obiettivi, condivisi, largamente orientati al piano di trasformazione mentre alla restante popolazione dovranno essere assegnati obiettivi complementari che garantiscano l’inclusione del progetto all’interno del normale esercizio di impresa.

L’Azienda, mentre si trasforma deve vivere e produrre senza percepire, il processo di trasformazione, come un pericolo al raggiungimento dei target di business di breve periodo.

 

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