Uno dei problemi più classici del Sales Manager è quello di attribuire, ad ogni venditore, un valore che lo caratterizzi per quanto riguarda lo sviluppo all’interno dell’Azienda.

E’ semplicemente una buona risorsa che nel breve periodo produce ottimi risultati di Business da premiare o è un Talento aziendale da preservare e sviluppare?

Ovviamente uno dei modi tradizionali è quello di utilizzare, per la composizione del ranking, il risultato economico di un eventuale piano incentivante. Il venditore X, grazie al piano di provvigioni, ha guadagnato più del venditore Y e quindi sarà più bravo. Questo metodo, apparentemente condivisibile, presenta tuttavia la distorsione di essere totalmente dipendente dalle logiche del piano di incentivazione. Logiche che essendo connesse ad obiettivi di Business, classicamente di breve periodo, potrebbero non essere totalmente utilizzabili per determinare la qualità con la quale, il Venditore, svolge il proprio ruolo.

Altra semplice modalità di composizione del ranking è l’utilizzo di driver elementari come il fatturato del venduto o il numero degli oggetti venduti. Il venditore X ha venduto più del venditore Y e quindi è più bravo. Il limite di questa tecnica è il non valutare la modalità con la quale il risultato viene raggiunto e le scorie che il venditore, per raggiungere l’obiettivo, può aver creato sul cliente.

Ricordiamo che il cliente non e’ del Venditore ma dell’Azienda e quindi, qualsiasi scoria nel processo di Vendita, di breve periodo, avrà riflessi sulla soddisfazione del cliente e quindi sulla capacità di produrre valore, nel tempo, per l’Azienda.

In realtà, come sappiamo bene, il risultato di vendita, oltre che dalla capacità del venditore è largamente dipendente dalla qualità dei clienti a portafoglio e dai cicli economici che caratterizzano l’industry e quindi, la costruzione del Ranking Venditori, deve valorizzare più aspetti della specifica attività.

Definiamo quindi due prospettive rispetto alle quali giudicare, in termini qualitativi, i risultati prodotti da un Venditore.

La prima che chiameremo Push è quella dell’aderenza dei risultati rispetto ai target assegnati e la seconda che chiameremo Value è quella dello sforzo prodotto in relazione alla specificità/qualità dei clienti assegnati al portafoglio.

Attribuiremo quindi :

  • ai KPI Push un peso pari a 80%
  • ai KPI Value un peso pari a 20%

Vediamo ora i KPI relativi all’insieme Push che andranno rapportati ai Target assegnati:

  • F= Fatturato complessivo sviluppato dal portafoglio
  • C= Valore complessivo dei Contratti Commercializzati dal Venditore

Nel caso in cui il Mercato nel quale si operi, generi Ricavi ricorrenti in relazione al numero di unità di prodotto/servizio in consistenza, per esempio il numero di connessioni a larga banda oppure il numero di licenze di utilizzo di un software, allora potremmo inserire un ulteriore parametro che misuri l’Incremento Netto di tali prodotti/servizi definendo lo stesso:

IN = Incremento Netto unità di Ricavi . IN = Unità acquisite – Unità cessate

Ovviamente il numero delle acquisizioni e il numero delle cessazioni andranno correlate allo stesso periodo di riferimento e soprattutto allo stesso stato di produzione dei ricavi per l’Azienda; quindi se la licenza inizia a generare Ricavi nel momento dell’attivazione e non nel momento di stipula contrattuale, quello sarà lo stato da considerare, per valutare il numero attivo che produce Ricavi e il numero del cessato che non produce più Ricavi.

L’ultimo parametro, tra quelli legati alla commercializzazione, è quello relativo al margine.
Ipotizzando che il Venditore abbia una delega che gli consente, in autonomia, di concedere uno sconto al cliente, è necessario valorizzare, in termini di giudizio positivo o negativo, ogni operazione commerciale rispetto alle attese di Mark Up o di Margine.
Nel caso si decida di utilizzare questo indicatore, nel calcolo del ranking, bisogna predisporre, per il Venditore, un sistema di monitoraggio che consenta la verifica costante di tale andamento.

  • MU=Mark Up= Prezzo di Vendita/Prezzo di acquisto
  • M=Margine= (prezzo di vendita – prezzo di acquisto)/prezzo di acquisto.
  • M= valor medio ( Margine o Mark Up ) / Valore Target ( Margine o Mark Up)

Vediamo ora i KPI relativi all’insieme Value che andranno rapportati al valore del portafoglio assegnato al venditore.

Definiamo CB, Customer Base, il valore del portafoglio, nell’anno n-1, assegnato al Venditore.

  • V= Valore Contratti sviluppati nell’anno n / CB

Nel caso in cui, i nostri clienti, abbiano con l’Azienda una relazione commerciale basata sull’erogazione di Servizi, è importante che il Venditore, oltre a rinnovare i contratti, via via in scadenza, riesca a sviluppare nuove opportunità di business che determinino una crescita del fatturato complessivo. Parleremo quindi di Differenziale (cioè l’incremento di valore) rispetto al valore complessivo contrattualizzato:

D= Differenziale. D= Valore Differenziale / C

I parametri qui utilizzati, Push=80% e Value=20%, e le loro composizioni percentuali sono ovviamente modificabili in ragione sia dell’importanza che il Sales Manager attribuisce ai due ambiti sia alla visione di medio periodo che si vuole utilizzare per esprimere un giudizio sui singoli venditori.

Per chiarire meglio, vediamo la rappresentazione tabellare dell’esempio.

Tabella Ranking

Distribuzione Ranking

Come è evidente, un giudizio espresso su più items e soprattutto per qualche anno, consente di valutare in modo più preciso di quanto faccia il semplice riscontro del piano provigionale, il contributo del singolo venditore alla creazione di valore per l’Impresa.

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